Valg av ITSM-verktøy: Seks konkrete tips

ITSM, IT service management, er konktaktpunktet mellom kunde og IT. Her er det en kvinne som gir support til en kunde i telefonen.

Når du skal velge et ITSM-verktøy er det mange hensyn å ta. Her får du seks konkrete tips du kan lære av før du tar ditt endelige valg.

Virksomheter har som regel en rekke krevende vurderinger og evalueringer å gjennomføre før de velger et IT Service Management (ITSM)-verktøy. Selv med lang erfaring er det ofte vanskelig å sette sammen forretningsmessige nøkkelkriterier som gir reell nytteverdi i prosessen med å velge ITSM-verktøyet.

I Sopra Steria har vi opparbeidet gode erfaringer innenfor dette området. Vi ønsker å dele våre erfaringer slik at man kan lykkes med innføring av et ITSM-verktøy. Her følger 6 gode tips:

1) Etabler varig forretningsverdi

Hensikten, nødvendigheten og viktigheten av å utvikle varige realiserbare gevinster, resultater og forretningsnytte er et altoverskyggende mål. Begrepet ‘verdi’ speiler i denne sammenhengen både kvantitative og kvalitative verdier. For de økonomiske og finansielle elementer er nytte, resultat og gevinster viktig. Det er også kvalitative forretningsmessige verdier, som er knyttet til kvalitet, kundeopplevelse, leveranseevne og oppfølging.

Med utgangspunkt i finansiell terminologi, vil den tradisjonelle Return of Investment (ROI)-analysen belyse elementene som vil bli berørt av investeringen. Likevel kan den tradisjonelle ROI-analysen bli for enkel, eller den kan bli for omfattende. Hensikten med ROI-analysen er likevel at forretningsledelsen kan verifisere et sett utvalgte elementer både før og etter en investering.

Likevel, det er sjelden at forretningsledelse faktisk etterprøver at innholdet og analysen ble slik man forutså. Og at gevinstene er realisert slik det ble beskrevet, og at resultat og verdiskapningen har den organisasjonsmessige forretningsnytten. Derfor er det nødvendig å gjennomføre en ROI-analyse!

Kvalitative aspekter av økonomiske forhold er knyttet til kundeservice, kundeadministrasjon, kvalitetsledelse, risikostyring, kontinuerlig forbedring og så videre. Her kommer forhold som gir innsikt og kunnskap om de ‘mykere’ sidene av organisasjonens adferd som påvirkes av en investering i et ITSM-verktøy.  Konsekvensene av brudd i prosesser, prosedyrer, manglende konsistens, dupliserte informasjonskilder, diskontinuitet av informasjonsflyt, avvik i dokumentasjon og så videre, er alle elementer som reduserer resultater og hindrer gevinstrealisering, reduksjon eller bortfall av fortjeneste.

Ved å forbedre samhandlingen innen dokumentasjonsstyring med 20 prosent, vil dette ha betydelig innvirkning på arbeidsutførelsen som er direkte knyttet til proaktive og verdiøkende kunde- og forretningsaktiviteter. En felles systematikk i et slikt verktøy vil muliggjøre slike forbedringer. Dersom organisasjonen har uttrykt kundeservice og kundetilfredshet som hovedelementer i en kvalitativ evaluering, er det åpenbart hvilken effekt dette vil ha på den økonomiske verdiskapningen.

2) Ha en standardløsning for Service Management-funksjonalitet

Virksomheter vil erfare at det finnes en rekke tilgjengelige ITSM-verktøy som i varierende grad dekker krav og behov for funksjonalitet knyttet til Service Management-løsninger. Innenfor IT alene vil brorparten av verktøyene relatere seg til ITIL-rammeverket, og sette standard for hva som skal finnes av funksjonaliteter. Moderne verktøy i dag går ut over dette rammeverket og knytter opp andre viktige forretningsfunksjoner. Dette vil på en tilsvarende konsistent og samhandlende måte tilhøre hele forretningssidens Service Management.

Dette kan nok oppfattes som et stort og omfattende krav. Vi vet at organisasjoner i dag søker støtte for et bredere og mer samlet syn på samspillende funksjonalitet. Konkrete eksempler på slike andre funksjonsområder finnes innen økonomi og finans, personalforvaltning, internadministrasjon, ledelse og styring, samt program-, prosjekt- og porteføljestyring. At løsningen har innebygget støtte for ‘a single system of record’ er avgjørende for å etablere resultater som også omfatter disse funksjonsområder i organisasjonen.

3) Bruk virksomhetens kunnskap, erfaring og ekspertise

Innføring av et nytt ITSM-verktøy vil utfordre organisasjonens kunnskaper, kompetanse og tilhørende ekspertise. Derfor er det avgjørende at hele ‘kompetanseaspektet’ blir tilstrekkelig ivaretatt ved en slik implementering. Støtten som virksomheten er i stand til å yte, vil også speile hvordan virksomheten vil organisere sine kunnskaper og ferdigheter.

Støtten organisasjonen gir for å få aktiviteter og prosesser til å utføre målsettingene med en revitalisert arbeidsflyt er avgjørende for å få de ‘myke elementene’ organisert og strukturert. Slik kan man hente ut og realisere nytteverdien og de forventede resultatene. Det er dette som er suksesskriteriene for en vellykket implementering. Innenfor hele bredden av Service Management er det avgjørende at nødvendig systemtankegang og organisasjonsadferd blir institusjonalisert (i aktiviteter og prosesser).

En viktig anbefaling er å etablere klare og definerte funksjoner og roller. Disse må være kommunisert for optimal struktur i egen virksomhet. Virksomhetens funksjonelle områder må derfor bli bygget med en struktur, slik at medarbeidere gjøres i stand til å lykkes innenfor sine oppgaver.

4) Søk etter et ITSM-verktøy bygget for framtiden

Virksomhetens valg av nytt ITSM-verktøy er en investering med langsiktig perspektiv. I markedet er det en kontinuerlig strøm av ny teknologi, teknologiske oppdateringer og utvikling. Derfor er det slik at en ny plattform må ha egenskaper som gjør den beredt for tilgjengelighet over lengre tid.

Et ITSM-verktøy må også være basert på en plattform og teknologi som enkelt håndterer skalerbarhet og fleksibilitet. Vekst og videre utvikling er normalt den naturlige følgen av den første implementeringen. Dette skjer fordi anvendelsen øker og nytteverdien også oppleves god for nye brukermiljøer. Ikke minst er forretningsledelsen opptatt av at gevinstrealiseringen omfatter flest mulige områder og funksjoner gjennom hele investeringsperioden.

Det er også viktig at produsenten er i stand til å tiltrekke seg andre aktører, eller ‘solution partners’ som kan supplere verktøy og løsninger med ytterligere funksjonalitet. Slik funksjonalitet kan bygges opp med nye forretningsmessige komponenter, moduler eller applikasjoner. Vår erfaring er at slike tilleggsfunksjonalitet raskt blir gjort tilgjengelig for markedets innovative og framtidsrettede løsninger. Utviklingskraften i markedet knyttet til slike tilleggsfunksjoner viser anvendbarheten til verktøyet.

5) Innovasjon og utviklingstakt

I dagens forretningsklima er innovasjon og utvikling avgjørende faktorer for både ‘time to market’ og verdiskapning. I vurderingen av et Service Management-verktøy er faktorer som a) produktets framtidsplan, b) produktlanseringsplaner (også sammenholdt med historisk utvikling), c) funksjonalitet og modulutvikling, d) områder for forretningstøtte, e) verktøyets fleksibilitet og f) verktøyets utviklingstakt, viktige elementer.

Utviklingshastighet har en dimensjon av å bygge forretningsverdi til løsningen på en rask måte. Dette betyr at jo raskere en funksjonalitet gjøres tilgjengelig og er leveranseklar, helst innen en standard/ut-av-boksen-versjon, desto raskere vil nytteverdier og resultater genereres.

Det er en kjensgjerning at ingen virksomhet utelukkende gjennom å implementere et verktøy, oppnår forretningsmessige gevinster og resultater. Men en målrettet implementering knyttet til områder som er analysert til å ha gevinstpotensiale, vil raskt kunne vise til forbedringer og nytteverdier. Her er ledelsens engasjement, styring og kontroll, nøkkel. Effekten av å ha et fellesområde som håndterer innmelding av saker, problemhåndtering, endringsledelse, tjenestekatalog, betalingstjenester og så videre vil raskt vise seg med betydelig nytte og forbedringer.

Dersom man skulle brukt manuelle metoder hadde tidsbruken vært betydelig sammenlignet mot en systematisk og rutinemessig håndtering ved hjelp av et støtteverktøy. Det er et viktig aspekt at tid er en kostnad, men at ‘tapt tid’ aldri kan gjenskapes uansett hvor gode manuelle rutiner man har implementert.

6) Sjekk referanser

For å kjøpe et ITSM-verktøy må man ha en nødvendig trygghet og verifikasjon av grunnleggende elementer knyttet til kjøpet. Derfor kan verdien av en referansehistorie være relevant. Finn ut hva som er et nærliggende referansecase å undersøke for læring, og gjerne finn et som ligger utenfor eget forretningsområde.

Gjennomføring av referansebesøk hvor hensikten er å kunne utveksle, diskutere og belyse egne behov og forretningsønsker, inkludert tanker om implementeringstakt og plan, vil ha solid nytteverdi for virksomheten.

Oppsummering

I disse seks punktene har jeg forsøkt å skape innsikt og belyse krav, behov, forhold og tanker av betydning som en virksomhet vil bli stilt overfor i prosessen med å evaluere, velge og implementere et ITSM-verktøy. Konsekvensen av dette er at investeringen må sees i et langt perspektiv, da både omfanget er stort og kostnadene er betydelige. Påvirkningen på organisasjonen vil vedvare i lang tid. Realisering av effekt, resultat, verdier og gevinstrealisering må ivaretas på en god forretningsmessig måte. Tas alle aktørene i organisasjonen som berøres med på råd, innspill og engasjeres, ligger det godt til rette for å lykkes med valg og senere implementering.

Les også: Maskinlæring: Neste steg etter Big Data

 

Haavard er ansatt i Sopra Steria som Consulting Manager innen Infrastructure Management. Med fagekspertise innenfor Enterprise Service Management, Prosessledelse Virksomhetsarkitektur, Program og Porteføjestyring. Han har over 35 års erfaring innenfor IKT. Haavard har vært ansatt siden april 2016.

2 kommentarer om “Valg av ITSM-verktøy: Seks konkrete tips

Legg inn en kommentar