Interne sosiale medier: En tidstyv eller nøkkelen til god internkommunikasjon?

Jorunn Øyna, Knowledge Manager (til venstre) og Hanne Kristine Fjellheim, Senior markeds- og kommunikasjonskonsulent, argumenterer for at interne sosiale medier må kobles opp mot kjernevirksomheten og dens strategier for å ha suksess.

Eva Grinde slår fast i sin faste spalte i Dagens Næringsliv mandag 28. september 2015 at interne sosiale medier i beste fall er irrelevante. Den påstanden bør ikke få stå uimotsagt.

Av Jorunn Øyna, Knowledge Manager og Hanne Kristine Fjellheim, Senior markeds- og kommunikasjonskonsulent

DN Jorunn og Hanne 2

I DAGENS NÆRINGSLIV: En forkortet versjon av dette innlegget ble publisert i Dagens Næringsliv mandag 5.10.15. Under kan du lese det originale innlegget som ble sendt til avisen.

«Resultatene for sosiale medieplattformer på arbeidsplassen er høyst nedslående. Det fører til merarbeid og lavere produktivitet», skriver Eva Grinde i Dagens Næringsliv. Hun refererer til plattformene som rene tidstyver.

Det er en alvorlig anklage, spesielt med tanke på at innlegget er basert på studien av én virksomhet: et fransk teknologiselskap. Basert på informasjonen Grinde gir oss, kan det tyde på at dårlig endringsledelse og forvaltningsmodell er grunnen til at selskapets sosiale nettverksplattform feilet.

I Sopra Steria (forøvrig også et fransk teknologiselskap) er kompetanse det aller viktigste vi har, og vårt mantra «Power of Sharing» er grunnsteinen i alt vi gjør. I Skandinavia er vi nesten 1300 medarbeidere, og som konsulenter sitter vi geografisk spredt ute hos våre kunder. Vi har derfor måttet tenke nytt for å sikre intern kunnskapsdeling. En intern sosial medieplattform (Yammer) er svaret for oss, og det har ikke blitt en tidstyv. Tvert imot – plattformen er vårt aller viktigste interne kommunikasjonsverktøy. Nøkkelen er nettopp en god forvaltningsmodell og strategisk endringsledelse.

Må kobles opp mot kjernevirksomheten
I studien Grinde henviser til, kommer det frem at «noen ledere premierer ansatte som driver med social working, andre mener det er bortkastet tid». Hun påpeker at dette hindrer hensiktsmessig bruk av sosiale kanaler. Dette er selvsagt helt riktig. Har du en leder som mener sosiale plattformer er bortkastet tid, vil det være vanskelig å gjennomføre endringsinitiativet.

Vi mener at bruken av sosiale kanaler på en arbeidsplass må kobles opp mot kjernevirksomheten og dens strategier. En sosial delingsplattform kan ikke implementeres uten at alle nivåer av virksomheten er tydelig informert og engasjert. Det må være en plan for hva som skal kommuniseres hvor, og lederne må være de aller viktigste ambassadørene.

En intern sosial plattform er et positivt innslag i arbeidshverdagen på mange måter. Kunnskap som sitter i hodene på medarbeiderne blir lettere tilgjengelig. I forbindelse med salgsgenererende aktiviteter er det for eksempel nyttig å kunne spørre kolleger om hvilke kontakter de har. Et annet eksempel er at man på et faglig spørsmål kan få innspill fra en rekke kolleger på tvers av virksomheten – bare ved hjelp av et par tastetrykk.

Skaper intern demokratisering
Vi opplever også at måten vi bruker den sosiale medieplattformen på i Sopra Steria bidrar til å bryte ned hierarkier og skaper intern demokratisering. Alle medarbeidere får en stemme på lik linje som lederne på nettverket. Det gjør at initiativer som har oppstått på plattformen i løpet av kort tid har fått gjennomslag i ledergruppen.

Uten Sopra Sterias sosiale medieplattform hadde kommunikasjonen og delingsviljen lidd. I stedet har vi et levende digitalt arbeidsrom der våre medarbeidere og ledere lærer av hverandre, gir hverandre ros, finner hverandre gjennom delte interesser og deler gode (og dårlige) nyheter med en flat struktur.

Nettopp derfor kunne vi ikke la påstanden om at sosiale medieplattformer i beste fall er irrelevante, stå uimotsagt.

Hanne Kristine Fjellheim er Communication Manager i Sopra Steria. Hun brenner for kommunikasjon og samhandling mellom mennesker ved hjelp av både nye teknologier og tradisjonelle kanaler. Hanne er også leder for WASS: Women at Sopra Steria, og jobber aktivt for å balansere kjønnsbalansen i IT-bransjen. Hun har en bachelorgrad i journalistikk, en mastergrad i Corporate Communication og bakgrunn som journalist og fotograf.

6 kommentarer om “Interne sosiale medier: En tidstyv eller nøkkelen til god internkommunikasjon?

  1. Hei, jeg opplever at innlegget til Grinde viser at hun har satt seg grundig inn i doktoravhandlingen jeg har skrevet, og at hennes poenger på trykk er i samsvar med mine forskningsfunn.

    Interessant nok så er Sopra Steria en nokså likt selskap som forskningen min baserer seg på, hvilket gjør det enklere å sammenligne. Konsulenter arbeider jo typisk ute hos kunden, og det er et gjennomgående funn i min forskning at kompetanse og kunnskap som trengs for å løse arbeidsoppgavene til konsulenten som sitter ute er å finne i tilknytning til kundens prosjekter, og ikke innover i selskapet. Jeg finner at det er to erketyper av kunnskapsarbeider/konsulenter, og at det er sammenfall mellom de som typisk arbeider med mer teknisk orienterte oppgaver har større nytte av løsningen enn de som arbeider mer med strategi, prosesser og mennesker. Jeg vil tro at det også er store forskjeller i hva ansatte i Sopra Steria arbeider med, og at det kan være i samsvar med det jeg finner, nemlig at enkelte arbeidsroller (eksempel markedsføring, salg, strategiarbeid, HR etc) har stor nytte av å møtes på tvers av geografisk lokasjon i mindre avgrensede områder i løsningen (typ grupper). Det som jeg betegner «social working» er nye arbeidsoppgaver som kommer i tillegg til eksisterende arbeidsoppgaver, som å svare på kollegaers diverse spørsmål, skrive kommentarer eller andre innlegg med faglig relatert innhold. Tilleggsoppgaver vil naturlig nok medføre mere arbeid som naturlig nok vil ta den tiden det tar å gjøre det. Jeg finner at det er tendenser til at konsulenter som er i slakk (mellom prosjekter) og som sitter inne, i tillegg til andre ansatte som ikke har arbeidsoppgaver ute i prosjekter (typ HR, markedsføring, økonomi etc) syntes å bruke løsningen oftere, gjerne fordi de har mere tid tilgjengelig.
    Ved spørsmål som typisk gjelder andre relevante prosjekter som arbeidsgiver tidligere har gjennomført, eller tips om rapporter, andre kollegaer o.l. som konsulenten kan dra nytte av mens hun eller han sitter ute, fås gjerne ved å henvende seg innover, og ikke utover – mot kollegaer inne, ved sitt «hjemkontor», og ikke til potensielle 5000 kollegaer på tvers av 20+ land. Det hadde vært svært interessant å vite om det er ett fellesspråk som det kommuniseres gjennom i Sopra Steria’s yammer løsning siden dere har kontorer også i mer enn 20 land i Afrika, Asia og Europa, dersom det er slik at ansatte hos dere med «faglig spørsmål kan få innspill fra en rekke kolleger på tvers av virksomheten – bare ved hjelp av et par tastetrykk». Foregår all kommunikasjon i løsningen på engelsk selv når for eksempel nordmenn kommuniserer sammen?

    Informasjonsmodellen til løsninger som Yammer er jo typisk bygget opp som en nettverksmodell, slik at for å få med seg henvendelser overhode som stilles ut i det åpne, og ikke i mindre grupper, må ansatte følge ansatte for å få informasjon fra disse. Jeg ser det er 37 000 mennesker ansatt i Sopra Steria, men alle følger vel neppe alle? Faren for å gå glipp av forretningskritisk informasjon er stor når informasjonsmodellen er bygget rundt personer alene. I tillegg er det ingen garanti at du vil sikre å få informasjon som er delt av folk selv om de en del av nettverket. Dette finner også forskningen på for eksempel Facebook.
    Jeg skulle gjerne visst mer om hvordan dere har kommet frem til at innføringen av yammer har medført endringer i hierarkier i alle de lokale enhetene i de mer enn 20 landene. Hvordan har dere kommet frem til dette? Det skulle også vært interessant å vite mer om hvor mange av de 37000 ansatte som bruker yammer i sitt daglige arbeid, og hvor mange av disse som svarer daglig på henvendelser som spørres via yammer fremfor andre kanaler (telefon, ansikt til ansikt, epost etc).

    Det er utvilsomt viktig at ledelse og mellomledelse stiller seg samlet bak enhver beslutning for å skape forutsigbarhet for ansatte, uavhengig om det gjelder bruk av en bestemt teknologi, arbeidsprioriteringer eller hjemmekontorordninger. Det er også en av hovedkonklusjonene mine, som dere kan lese i avhandlingen som er fritt tilgjengelig på nettet: http://web.bi.no/forskning%5Cpapers.nsf/wSeriesDissertation/C46C9018C0EDAC6BC1257ECB0032A3EE

  2. Hei Lene,

    Først og fremst vil vi gjerne takke deg for at du tok deg tid til et tilsvar! Vi synes det er en svært spennende tematikk du har valgt for doktorgradsavhandlingen din.

    Vi bør presisere at vi frem til nå har hatt en skandinavisk Yammer-løsning. Det vil si at vi samhandler med litt over 1000 nordmenn, ca. 70 svensker og ca. 120 dansker. Derfor kommuniserer vi problemfritt på våre lokale språk. Akkurat nå er vi inne i en spennende prosess, der vi skal slå sammen vårt nettverk med den internasjonale Sopra Steria-gruppens Yammer. Vi er nok de landene som er mest utviklet når det kommer til både bruk av interne sosiale medier og governance-modell.

    Det skal bli interessant å se hvordan vi vil kunne dele på tvers av hele verden. Likevel er vi opptatt av å fortsatt ha et stort nettverk av lokale grupper, og vi vil fortsatt kunne kommunisere på lokale språk i disse. For brukerne vil det ikke oppfattes som stort annerledes enn nettverket vi er på i dag, bortsett fra at de kan delta i internasjonale grupper også i tillegg til skandinaviske. Dette er svært viktig for oss, for at vi ikke skal miste lokalt fotfeste.

    Du spør om hvordan vi har kommet frem til at innføringen av Yammer bidrar til intern demokratisering og endring av hierarki: Vi ser at alle har en lik stemme på vårt interne nettverk, enten du er toppsjef eller junior. Har du noe på hjertet kan du lufte det i plenum, og søke støtte fra ditt nettverk. Vi har flere eksempler der forslag har blitt tatt opp på vår interne sosiale medieplattform, hvorpå personer som sitter i ledergruppen har kommentert i kommentarfeltet at dette skal tas videre i deres fora. Alle har en mulighet til å bli «sett», og mange bruker også denne muligheten.

    Du spør også om hvordan våre ansatte bruker Yammer i sitt daglige arbeid: Vi ser at rundt 70 prosent av selskapet er pålogget Yammer minst en gang ukentlig. Av disse igjen, er det en stor andel som er innom daglig eller flere ganger i uken.

    Siden du er nysgjerrig på hvordan vi bruker vårt interne sosiale nettverk, så kan vi nevne noe av det vi mener er våre suksesskriterier:

    – Bevisst kanalstrategi: Våre medarbeidere vet når det er riktig å bruke e-post, Lync, prosjektweb og Yammer.
    – Følg grupper, ikke personer: Du nevner at informasjonsmodellen er bygget rundt følging av personer. Faktisk oppfordrer vi våre brukere IKKE til å følge personer i det hele tatt, kun grupper og topics. Personer fører til støy i newsfeed.
    – Ha et gruppe-hierarki:
    o Overordnet, som «All Company» (innhold som er rettet mot alle i selskapet – obligatorisk for alle å følge)
    o Business Units (obligatorisk å følge din egen)
    o Faggrupper/communities
    o Sosiale grupper (sport, spill, interesser)
    o Eventgrupper, osv.
    Ved å følge de gruppene som er relevante for deg i tillegg til de obligatoriske får du den rette miksen.
    – Sterke, aktive fagmiljøer: Vi har sterke fagmiljøer som har hver sin gruppe. Det er viktig at disse ikke bare er yammergrupper, men også fysiske grupper som også har en agenda utenfor Yammer.
    – «Power users»: Vi har en stor gruppe «power users» som bidrar til å senke terskelen for bruk, og som opptrer som ambassadører for det sosiale nettverket. Disse har ikke blitt utnevnt av noen, men funnet sin rolle selv.
    – Engasjerte ledere: Vi har en stor nok gruppe ledere som er aktive og svarer raskt på forespørsler
    – Gode retningslinjer: Vi har tydelige retningslinjer som ikke er for rigide (bruk sunn fornuft, men det er høy takhøyde)
    – Faste hashtags på viktige temaer

    Hovedkonklusjonen din, der du sier at ledelse og mellomledelse må stille seg samlet bak enhver beslutning for å skape forutsigbarhet for ansatte, er nettopp vår konklusjon også. Dette, i tillegg til gode governance-systemer og endringsledelse, er nøkkelen til å få dette til å fungere – for oss.

    Mvh,
    Jorunn og Hanne

Legg inn en kommentar